Цифровые технологии революционизируют предоставление услуг. Рассмотрим следующий сценарий: житель Берлина, которого мы назовем Полом, недавно переехал в новую квартиру. Чтобы подключить телефон и интернет, он подключает свой маршрутизатор к розетке. Через пять минут он получает звонок от своего поставщика услуг. Агент, которого мы назовем Анной, просит Пола подтвердить, что он переехал. Она читает вслух новый адрес, и Пол подтверждает, что информация верна. Анна сообщает Полу, что она обновила информацию о его аккаунте и организовала доставку на тот же день нового предварительно сконфигурированного маршрутизатора, который позволит Полу воспользоваться высокоскоростной услугой, доступной по его новому адресу. Анна также предлагает за небольшую дополнительную плату обновить адрес Пола в записях его банка. Пол принимает предложение, чтобы избежать хлопот обновления информации самому. Затем Анна пользуется возможностью, чтобы порекомендовать Полу перейти на тарифный план, который лучше соответствует его моделям использования. Чувствуя, что Пол не хочет, она предлагает бесплатную пробную версию, которую он принимает. На протяжении всего короткого разговора Анна разговаривает с Полом по-английски, потому что знает, что это его любимый язык.
Анна, однако, не человек, а компьютерная программа, которая действует как агент виртуального колл-центра. Программа понимает естественный язык и значение, которое клиент хочет передать, и она может чувствовать и реагировать на эмоции клиента. Она может свободно отвечать на более чем 30 языках. Как человек, Анна учится решать проблемы и применяет полученные знания, чтобы определить лучший курс действий.
Большая часть технологий, необходимых для превращения этого видения предоставления услуг в реальность, уже существует. Однако немногие компании в сфере услуг достигли такого продвинутого уровня, который мы называем Service 4.0. Такой уровень сервиса имеет большие перспективы для того, чтобы дать возможность поставщикам услуг реагировать на проблемы, связанные с ростом ценового давления, изменением поведения клиентов и нестабильной конкурентной средой. Это представляет собой значительное изменение в производительности, влияющее на то, как компании предлагают и предоставляют услуги. Достижения в области технологий позволяют компаниям предлагать проактивные и по-настоящему индивидуализированные услуги и предоставлять их по нескольким каналам и совместно используемой открытой инфраструктуре.
ЭВОЛЮЦИЯ СЕРВИСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
BCG классифицирует эволюцию предоставления услуг в четыре этапа:
- Сервис 1.0. Возникший в 19 веке, этот базовый уровень предоставления услуг предполагает ручное, нестандартное обслуживание. Традиционная бухгалтерия, выполняемая служащим, который вручную регистрирует ежедневные финансовые операции предприятия, иллюстрирует этот начальный этап предоставления услуг.
- Сервис 2.0. В течение первой половины 20-го века широкое использование почтовой и телефонной связи, а также внедрение научного управления позволили обеспечить стандартизацию, индустриализацию, удаленность и трудоемкость предоставления услуг. Развертывание центров обработки вызовов в 1950-х годах показывает, как эти события изменили предоставление услуг.
- Сервис 3.0. В конце 20-го века внедрение компьютеров и Интернета при поддержке открытых стандартов позволило компаниям в некоторой степени автоматизировать предоставление услуг, интегрировать свои цепочки создания стоимости и предоставить первое поколение вариантов самообслуживания для конкретных каналов. Терминалы самообслуживания, которые сейчас распространены в банках и на транспортных станциях, иллюстрируют, как технологии снизили трудоемкость обслуживания при одновременном улучшении качества обслуживания клиентов.
- Сервис 4.0. Сегодня достижения в области программного и аппаратного обеспечения обеспечивают проактивное и индивидуальное обслуживание по нескольким каналам. Например, анализируя множество данных о предпочтениях клиентов или собирая информацию от датчиков, развернутых в их сетях, поставщики услуг могут предвидеть потребности клиентов и активно реагировать.
Сервисные компании сильно отстают от промышленных компаний в применении технологий для повышения эффективности своей работы и повышения удовлетворенности клиентов. Телекоммуникации - показательный пример. Анализ BCG показывает, что телекоммуникации по-прежнему являются одной из самых неэффективных сфер обслуживания: до 50% затрат приходится на расточительство. Излишние траты могут производиться разными способами, например, когда компании предоставляют уровни обслуживания, которые превышают то, что требуется клиентам, содержат чрезмерно высокие уровни сетевых ресурсов и персонал центра обработки вызовов или слишком сильно полагаются на ручную работу при подготовке и устранении неисправностей. Убытки также возникают в результате доработки, связанной с неполным выделением ресурсов, из-за ошибок, вызванных проблемами с качеством в сети или неправильным вводом данных, а также из-за незанятых сотрудников, ожидающих задания. Мы наблюдали аналогичные уровни и структуры убыли в других сферах услуг, включая энергетику, банковское дело и страхование. (См. Приложение 1.)
В этом отчете описываются технологические тенденции, которые позволяют использовать Service 4.0, и приводятся примеры того, как компании делают первые шаги по использованию новых технологий. Мы также рассмотрим, как Service 4.0 повлияет на рабочую силу в разных отраслях. Наконец, мы обсудим, как сервисные компании должны подходить к трансформации, чтобы воспользоваться преимуществами этой революции в предоставлении услуг.
Клиенты имеют значительно более высокие ожидания
Клиенты все чаще ожидают, что сервисное взаимодействие будет простым, интуитивно понятным, проактивным и персонализированным. Им также нужен доступ в реальном времени к поставщикам услуг и беспрепятственное взаимодействие по нескольким каналам. Однако традиционные поставщики услуг часто не соответствуют этим ожиданиям. Например, сложность уровней обслуживания и ежемесячных счетов оставляет многих клиентов неуверенными в отношении услуг, которые они получают, и получают ли они хорошее соотношение цены и качества. Многие клиенты также разочарованы их взаимодействием с поставщиками услуг, что часто влечет за собой длительное время ожидания; разрыв между торговыми, телефонными и цифровыми каналами; и реактивный подход к решению проблем обслуживания.
Используя передовые технологии для улучшения своих повседневных предложений, ведущие цифровые игроки отвечают и часто превосходят ожидания клиентов. Эти компании объединяют внешние данные (например, собранные с сайтов социальных сетей) и внутренние данные (например, историю покупок клиента), чтобы создавать целостные профили клиентов и делать персонализированные предложения в режиме реального времени. Они также быстро реагируют на жалобы и предоставляют клиентам простые интерактивные инструменты, которые делают советы наглядными и легкодоступными. Например, Netflix произвел революцию в потреблении мультимедиа, предоставив своим абонентам высокоточные рекомендации на основе постоянного анализа предпочтений и поведения пользователей.
Amazon приводит еще один пример: компания интегрирует живую поддержку в свои планшеты Kindle, тем самым устраняя традиционный барьер между поставщиком услуг и пользователем. Нажав кнопку Mayday в меню планшета, пользователь подключается к представителю службы поддержки в течение 15 секунд - в любое время суток, 365 дней в году. После подключения пользователь может видеть представителя службы поддержки в небольшом окне на экране планшета, а представитель может просматривать открытое приложение или домашний экран на планшете пользователя.
Некоторые поставщики услуг уже используют технологии Service 4.0 для активного мониторинга состояния устройства. Мы ожидаем, что в качестве следующего шага провайдеры применят информацию, чтобы заранее предлагать помощь клиентам до получения запроса на обслуживание, или даже устранять неисправности удаленно, не вовлекая клиента.
Сервис 4.0 представляет собой фундаментальную трансформацию
Service 4.0 помогает компаниям соответствовать более высоким ожиданиям клиентов, существенно изменяя способ предложения и предоставления услуг. (См. Приложение 2.)
Например, рассмотрим переход от реактивного к проактивному предложению. Чтобы привлечь людей к маркетингу, телекоммуникационные компании, страховщики, банки и другие поставщики услуг могут использовать анализ постов в социальных сетях для выявления людей, которые выразили претензии к качеству обслуживания конкурентов. Аналогичным образом, компании могут применять когнитивные вычисления для взаимодействия с клиентами, чтобы идентифицировать текущих клиентов, которые с большой вероятностью будут иметь дефекты. Чтобы повысить степень удовлетворенности и снизить нагрузку на центры обработки вызовов, компании могут использовать удаленный мониторинг с помощью анализа данных, собранных с помощью датчиков, для выявления таких проблем, как сбои устройств, а затем для уведомления клиентов. Чтобы минимизировать затраты на обслуживание и время простоя, они могут анализировать сетевые данные для прогнозирования отказов компонентов, а затем заменять компоненты в ходе регулярных полевых операций.
Переход от предоставления услуг через удаленные сервисные центры к беспрепятственному многоканальному взаимодействию также иллюстрирует новые возможности Service 4.0. Интегрируя взаимодействие между магазинами, телефонами и цифровыми устройствами на единой технологической платформе, поставщики услуг могут позволить клиентам начать взаимодействие с сервисом в одном канале, а затем переключаться на другой канал без необходимости начинать заново. Например, чтобы инициировать запрос на обслуживание и предоставить соответствующую информацию, клиент может использовать мобильное приложение или поговорить с виртуальным агентом. Если клиент предпочитает, он или она могут выполнить запрос через представителя в магазине, который использует компьютерную систему магазина для доступа к информации, которую клиент уже предоставил. Если клиенты имеют непрерывный доступ к продажам и взаимодействию услуг через цифровые каналы самообслуживания, их использование этих каналов значительно возрастет. В то же время расходы резко сократятся, а качество обслуживания клиентов значительно улучшится.
Девять Технологий, Включающих Сервис 4.0
Девять технологий обеспечивают переход к Сервису 4.0 и способствуют повышению эффективности по всей цепочке создания стоимости. (См. Приложение 3). Приведенные ниже четыре варианта использования иллюстрируют, как компании внедряют некоторые из этих технологий для преобразования услуг.
Большие данные и аналитика. Анализируя большие наборы данных, поставщики услуг могут оценить поведение клиентов, предпочтения, опыт и траектории. Например, один страховщик использует прогнозную аналитику и большие данные для оптимизации обнаружения мошенничества. Это улучшило обнаружение мошенничества приблизительно на 30% и уменьшило ошибочные определения низкого риска приблизительно на 50%. Эти улучшения позволили компании сократить платежи по мошенническим претензиям, что привело к снижению расходов на претензии до 5%. Аналогичным образом, телекоммуникационная компания анализирует социальную сеть, создаваемую миллионами звонков, которые передаются по ее сети каждый месяц. Полученные данные позволяют компании создавать социальные графы сообществ и влиятельных лиц, которые компания затем использует в качестве исходных данных для анализа прогнозирования оттока, что способствует повышению точности прогнозирования оттока примерно на 50%.
Повсеместное соединение и Интернет вещей. Интегрированные датчики, которые сообщают об условиях в центральную базу данных, позволяют различным поставщикам услуг удаленно контролировать производительность своей сети. Например, GE Grid Solutions, совместное предприятие GE и Alstom, предлагающее энергетическое оборудование и программные решения для эффективной передачи электроэнергии, применяет аналитику на основе моделей для оценки данных, постоянно передаваемых из электрических сетей. Оценка прогнозирует стабильность сетки сети в определенные периоды времени, например, в периоды пиковой нагрузки. Инструменты поддержки принятия решений позволяют мгновенно обнаруживать нестабильные условия. Система позволяет персоналу постоянно настраивать напряжение в режиме реального времени, предпринимать корректирующие действия для предотвращения возможных отключений и инициировать проактивное обслуживание.
Когнитивные вычисления. Когнитивные вычисления, в которых программное обеспечение может автоматизировать принятие решений и извлекать уроки из прошлых ошибок, имеют огромное значение для сервисов. Эта технология может предложить интеллектуальную, прогнозирующую виртуальную помощь, моделируя мыслительные процессы человека, обучаясь самостоятельно и применяя ситуационную информацию о людях, местах и вещах. Все отрасли, вероятно, выиграют от когнитивных вычислений. Это наиболее ценно для решения проблем, которые требуют применения огромных объемов неструктурированных данных, чтобы задавать правильные вопросы, находить обоснование для конкретных ответов и уверенно принимать обоснованные решения. Например, страховая компания Versicherungskammer Bayern применяет возможности IBM Watson в области когнитивных вычислений для анализа и маршрутизации запросов клиентов. Страховщик получает 7 миллионов запросов от клиентов в письменном виде каждый год и должен направить запросы администратору, который может ответить соответствующим образом. Помимо поиска ключевых слов, IBM Watson обучается понимать семантику разговора. Система улучшает свои возможности, изучая каждый запрос. Развернув IBM Watson, страховщик смог улучшить категоризацию запросов клиентов и переназначить администраторов на другие задачи.
Nedbank, крупный банк в Южной Африке, применил прогнозную аналитику IBM Watson для изучения социальных сетей, чтобы лучше предвидеть потребности клиентов. Возможность аналитики помогает банку получить представление о мониторинге социальных сетей, что позволяет ему ориентироваться на клиентов конкурентов с помощью индивидуальных предложений. Банк значительно сократил расходы на мониторинг социальных сетей, увеличив при этом производительность обслуживания клиентов на 20%. Способность внедрять основанные на информации идеи во всех все процессы, решения и действия изменила подход банка к взаимодействию с клиентами.
Дополненная реальность. Поставщики услуг могут использовать дополненную реальность для предоставления работникам информации в режиме реального времени, которая улучшает процесс принятия решений и рабочие процедуры. Например, поставщики коммунальных услуг используют дополненную реальность, чтобы предоставить техническим специалистам в полевых условиях пошаговые руководства по ремонту. Эта технология позволяет неквалифицированным работникам выполнять простые задачи по обслуживанию без необходимости поддержки по телефону из центральной службы поддержки.
Компании могут воспользоваться широким спектром методов
Сервис 4.0 обеспечивает основу для постепенного изменения производительности поставщиков услуг во всех отраслях, включая банковское дело, страхование, энергетику и телекоммуникации. Выделяются четыре преимущества:
- Большая гибкость, например, за счет внедрения упрощенных рабочих процессов с данными и общих открытых инфраструктур
- Более быстрая скорость превращения первоначальной идеи в новую услугу или реагирования на запросы клиентов, например, с помощью улучшенных ИТ и новых способов работы
- Более высокая производительность, например, благодаря повышенной автоматизации этапов процесса и задач поддержки
- Лучшее качество, например, благодаря внедрению мониторинга в реальном времени и быстрых вмешательств для предотвращения предсказуемых ошибок
Анализ BCG показал, например, что до 60% типичных эксплуатационных расходов телекоммуникационных компаний подпадают под сферу услуг 4.0. Даже телекоммуникационная компания, которая уже упростила свои операции, вероятно, найдет множество вариантов использования сервиса 4.0 для повышения эффективности всей своей цепочки создания стоимости. (См. Приложение 4.) Общий потенциал экономии составляет до 40% адресуемых затрат. Наибольший потенциал снижения затрат обнаруживается в основных процессах, ориентированных на клиентов, таких как поиск потенциальных клиентов и продажи, выполнение заказов и обслуживание клиентов, а также в стимулирующих процессах управления технологиями и ИТ. Следующие варианты использования иллюстрируют потенциал.
Продвинутое самообслуживание. Мобильные приложения, которые обеспечивают самообслуживание, могут создавать значительную ценность. Предоставляя подробную платежную информацию о тарифах, роуминге, надбавках за данные и дополнения, такие приложения демистифицируют сборы за передачу данных и способствуют прозрачности. Помогая клиентам понять свои счета, вы уменьшаете количество обращений в службу поддержки и укрепляете лояльность клиентов. Например, одна телекоммуникационная компания представила приложение самообслуживания, а также обширные видеоруководства и руководства для расширения таких стандартных ресурсов, как часто задаваемые вопросы и форумы. Добавление этих передовых ресурсов для самообслуживания способствовало сокращению объема вызовов по обслуживанию клиентов на 45%, что привело к ежегодной экономии более 500 миллионов долларов США. Удовлетворенность клиентов, согласно индексу лояльности потребителей, также значительно улучшилась.
Целевой маркетинг. Сервис 4.0 помогает компаниям переходить на микросегментацию в реальном времени и рекламу, ориентированную на понимание, используя профили клиентов и контекстную информацию. Оценка ситуации и личных предпочтений клиента в режиме реального времени позволяет компаниям рассматривать каждого клиента как «часть единого» и предоставлять гиперперсонализированные предложения и скидки. Микросегментация имеет ряд преимуществ, в том числе сокращение маркетинговых инвестиций и затрат на привлечение клиентов, а также увеличение доходов за счет более высокого уровня принятия предложений и лояльности. В качестве примера можно привести использование квалификационного моделирования для прогнозирования того, какие клиенты заинтересованы в предложении. Наш опыт работы с проектами показывает, что квалификационное моделирование позволяет компаниям использовать до двух третей от общего потенциала продаж, ориентируясь только на 30% клиентской базы.
Проактивное обслуживание. Компании могут получить значительную экономию, используя аналитику больших данных для проактивного обслуживания. Например, поставщик коммунальных услуг может собирать множество данных, размещая датчики в своей сети и на своих устройствах. Затем компания может проанализировать данные, чтобы выявить закономерности, которые сигнализируют о потенциальных сбоях, и использовать эту информацию для разработки процедур для активных действий. Отслеживая успех этих усилий, компания может постоянно улучшать процедуры. Опыт нашего проекта показывает, что использование анализа больших данных позволяет компаниям обнаруживать более 50% сбоев за два часа до того, как они произошли. Такие улучшения сокращают время простоя системы, связанное со сбоями, примерно на 50%. Компании также повышают степень удовлетворенности клиентов и сокращают объем вызовов, если используют распознавание голоса, текстовые сообщения, электронную почту или социальные сети для заблаговременного информирования клиентов о проблемах, состоянии и ожидаемом времени завершения работ по разрешению.
Расширенное планирование. Помимо предотвращения сбоев, компании могут использовать данные, полученные путем активного мониторинга сетей и устройств, для повышения эффективности всей цепочки создания стоимости. Например, телекоммуникационная компания может использовать такие данные для прогнозирования, на уровне микросегмента, движения клиентов, использования, удовлетворенности, потребления и оттока. Она также может использовать данные для информирования об усилиях по планированию возможностей сети, оптимизации и последовательности развертывания. Более того, компания может использовать данные для моделирования спроса и производительности новых услуг, тарифных схем и пакетов продуктов для поддержки разработки и управления продуктами.
Как Сервис 4.0 повлияет на рабочую силу и конкуренцию?
Более широкое внедрение Сервиса 4.0 будет иметь серьезные последствия для рабочей силы во всех секторах бизнеса и затронет поставщиков услуг и даже другие отрасли. Изменения в предоставлении услуг будут происходить более быстрыми темпами, чем когда-либо прежде.
Чтобы понять, как будет развиваться рабочая сила в результате использования Сервиса 4.0, мы рассмотрели его влияние в Германии и Австрии. Индустриальные ландшафты этих стран являются репрезентативными для других индустриально развитых стран. Наша первоначальная оценка показывает, что в течение следующих пяти-десяти лет может быть затронуто до 6 миллионов рабочих мест (что составляет 13% рабочей силы) (см. Приложение 5.). Оценка воздействия варьируется в зависимости от отрасли, размера компании и функциональной области. Наиболее затронутые отрасли включают телекоммуникации, финансовые услуги, а также энергетику и коммунальные услуги. Компании в таких отраслях нанимают большое количество работников для продаж и обслуживания, а большая часть рабочих мест связана с транзакционной работой. Мы предполагаем, что процент рабочих мест, подвергающихся риску, будет самым высоким для крупных компаний в краткосрочной перспективе, потому что эффект масштаба позволит этим компаниям получить максимальные выгоды, и они будут первыми, кто сделает значительные инвестиции, необходимые для внедрения новых технологий.
В конце концов, переход на Сервис 4.0 в значительной степени уменьшит потребность в людях для выполнения работ в сфере услуг. Первыми затронутыми работниками будут те, у кого низкоквалифицированный профиль работы, которая влечет за собой выполнение рутинных и повторяющихся задач. Такие задачи будут выполняться программным обеспечением, которое устраняет разногласия в бизнес-процессах. Но более требовательные профили работы в области планирования и управления также будут подвержены риску, так как компании используют искусственный интеллект и программное обеспечение, которое может выполнять задачи с большой точностью. В таких случаях вмешательство человека потребуется только для наблюдения, оптимизации и дальнейшего развития систем. В то же время появятся новые профили работы, включающие выполнение задач, связанных с инновационными услугами, которые ранее были невозможны или финансово неосуществимы. Спрос и сложность ИТ также увеличатся. Хотя будут созданы новые типы рабочих мест, значительно уменьшенная потребность в человеческом труде, вероятно, приведет к чистому сокращению общей рабочей силы.
В дополнение к этим количественным воздействиям на рынке труда будут происходить качественные изменения в отношении задач, выполняемых каждым типом работников, способов работы и конкуренции за таланты. Эти изменения, в свою очередь, будут иметь волновые последствия во всех отраслях. Например, поскольку работодатели нуждаются в более образованной рабочей силе с очень специализированными навыками, конкуренция усилится для привлечения высококвалифицированных работников, включая специалистов в области ИТ, управления данными и аналитики. Это, в свою очередь, увеличит затраты на рекрутинг и наем. Чтобы воспользоваться огромными преимуществами внедрения новых технологий во всех функциях и странах, компаниям также необходимо содействовать более тесному сотрудничеству между бизнес-подразделениями, функциональными подразделениями и подразделениями в странах, а также с внешними партнерами. Для успеха потребуется заменить жесткие организационные структуры группами, которые динамически состоят из сотрудников, пользующихся гибкостью рабочего места, например, работая из удаленных мест.
Кроме того, конкурентное давление будет усиливаться в сфере услуг. Чтобы удовлетворить спрос клиентов на более дифференцированные услуги, компаниям необходимо сократить циклы разработки. Находящиеся там сотрудники обнаружат, что их устоявшимся бизнес-моделям все больше угрожает рост цифровых стартапов и переход от закрытых платформ к открытым. Сбои также будут происходить по мере размытия границ отрасли: поставщики услуг будут стремиться расширять свои технологические предложения, в то время как технологические компании стремятся расширить свои предложения услуг.
Чтобы оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе, традиционные поставщики услуг должны развивать компетенции, необходимые для Сервиса 4.0, такие как ИТ-возможности или отраслевые возможности, необходимые для выхода за рамки традиционных предложений. Они также должны сформировать динамичную сеть поставщиков и партнеров по аутсорсингу, которые могут предлагать услуги по требованию, которые сотрудники могут интегрировать в свои собственные цепочки создания стоимости. Наконец, чтобы снизить затраты и повысить производительность, компании должны рассмотреть способы применения Сервиса 4.0 в своих собственных функциях поддержки.
ФУНКЦИИ ПОДДЕРЖКИ ТАКЖЕ БУДУТ ПОДТВЕРЖДЕНЫ ПЕРЕХОДОМ НА СЕРВИС 4.0
Применение разрушительных технологий не ограничивается функциями, связанными с клиентами. Прогресс в области технологий изменит будущее услуг по всей цепочке создания стоимости, включая такие функции поддержки, как финансы и отдел кадров. Два варианта использования помогают проиллюстрировать, как компании внедряют технологии для преобразования услуг поддержки:
Облачные вычисления. Сегодня ведущие поставщики облачных услуг по всему миру предлагают решения в качестве услуги для всех облачных уровней - бизнес-процессов, программного обеспечения, платформы и инфраструктуры - для повышения эффективности процессов и снижения затрат. Функции поддержки могут повысить производительность и скорость вычислений за счет развертывания корпоративных облачных решений для комплексной интеграции данных, обработки в реальном времени и аналитики. Например, использование SAP HANA (технологии управления базами данных) в финансах может сократить время выполнения ежемесячных отчетов более чем на 50%, количество исправлений на 40% и стоимость аудита более чем на 20%.
Роботизированная автоматизация процессов. Унаследованные системы ИТ в функциях поддержки нелегко адаптировать. В результате большинство рутинных процессов все еще требуют вмешательства человека, что приводит к ошибкам и снижает скорость и эффективность. Возможность автоматизации, известная как программные роботы, может воспроизводить действия человека, такие как ввод данных и обработка учетной записи, и, таким образом, устранять ошибки.
Программные роботы могут быть запрограммированы без необходимости написания кода или изменения программного обеспечения или системы, в которой они будут применяться. Они лучше всего применяются к процессам, которые имеют рутинный и четко определенный поток, полностью основаны на правилах и требуют цифрового ввода. Функции поддержки могут круглосуточно использовать программных роботов для улучшения управления пиковыми нагрузками, повышения гибкости, устранения ошибок персонала и улучшения отчетности и контроля процессов. Например, в 2015 году Банковская группа Австралии и Новой Зеландии внедрила программных роботов для повышения своей гибкости в управлении примерно 20 процессами бэк-офиса для кредитов, расчета заработной платы и отдела кадров. В течение 12 месяцев банк развернул 100 программных роботов, чтобы заменить 300 штатных сотрудников.
Как перейти на Сервис 4.0
Переход на Service 4.0 будет нелегким. Преобразование должно учитывать каждый из основных элементов операционной модели поставщика услуг: организацию, сотрудников и ИТ. Существует несколько способов спроектировать и провести успешную трансформацию, но всем компаниям придется выбирать из целого ряда вариантов в различных областях, таких как степень амбиций компании и планы развертывания. В совокупности выбранные параметры будут представлять собой путь к трансформации. (См. Приложение 6.)
В качестве первого шага компания должна принять решение относительно амбициозности программы трансформации, начиная с достижения быстрых постепенных изменений и заканчивая разработкой радикальных, меняющих игру решений. Далее компания должна сделать выбор, связанный с управлением и организацией. Большинство компаний применяют комплексный подход к управлению, который направлен на оптимизацию процессов от начала до конца, хотя реализация этого подхода является довольно сложной задачей, потому что она противоречит изолированному подходу, традиционно используемому большинством компаний. Чтобы внедрить гибкость и скорость в программу, компании должны экспериментировать с новыми формами организации, такими как команда - самоорганизующаяся, междисциплинарная команда, которая имеет автономию, чтобы решить, как достигнуть общей цели.
Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, компания должна будет сделать больше, чем переподготовка своих нынешних сотрудников. Успешные преобразования требуют привлечения и найма новых талантов с основными навыками в новых технологиях, таких как большие данные и облако. Аналогично, полагаться на существующих деловых партнеров будет недостаточно. Чтобы отличаться от конкурентов, компании должны создать и поддерживать открытую систему партнерства, в которой гибкое сотрудничество между игроками из разных отраслей поддерживает обмен и монетизацию новых услуг. Например, в индустрии туризма провайдеры объединяют услуги от авиакомпаний, отелей и страховщиков в комплексный пакет услуг.
Устаревшие ИТ-системы представляют собой серьезное препятствие для достижения сложной трансформации Сервиса 4.0. Для большинства компаний лучшим подходом к капитальному ремонту ИТ будет проведение пилотных проектов с использованием стандартных решений и лучших практик для быстрого создания нескольких новых функций. Достигнув ранних результатов, они могут разрабатывать индивидуальные и масштабные решения, которые полностью заменяют устаревшие ИТ-системы. Многие признанные поставщики услуг сочтут необходимым следовать двухскоростному подходу, который различает ускоренный процесс оцифровки и долгосрочный план развития ИТ. Быстрые изменения вносятся с использованием гибкого подхода к разработке, который предусматривает короткие спринты, каждый из которых длится примерно две-три недели. Компаниям обычно требуется четыре спринта для создания первых прототипов, которые они затем используют для быстрого тестирования и усовершенствования новых услуг и процессов. Гибкий подход требует тесного, прагматичного сотрудничества между командами из разработчиков продуктов, бизнеса, ИТ и операций. Командам нужны четкие правила, регулирующие ускоренную разработку, подчеркивающие настрой «быстрой неудачи» и устанавливающие приоритеты развития на основе поставленной ценности.
Компании также должны определить правильную последовательность действий по преобразованию. Вопросы, которые следует рассмотреть, включают, с каких бизнес-подразделений и стран начинать, следует ли сосредоточиться на обращении к клиенту или стимулирующих процессах, и какие инициативы по преобразованию следует реализовать в начале. Например, они могут использовать каскадный подход, при котором извлекаются уроки из наиболее эффективных бизнес-единиц или стран, а затем применяются в последующих волнах, вовлекающих все большее число других подразделений или стран. Или же они могут одновременно усовершенствовать процессы взаимодействия с клиентами и стимулирующие процессы чтобы получать выгоды по всей цепочке создания стоимости и сосредоточиться на наиболее перспективных инициативах, определенных с использованием четких правил расстановки приоритетов и пилотирования.
Хотя это основные вопросы, которые необходимо учитывать, не существует единого универсального способа проектирования преобразования Service 4.0. Компания должна адаптировать свою программу для удовлетворения своих особых потребностей и стратегий. Успех требует рассмотрения преимуществ и компромиссов выбранного пути, чтобы гарантировать, что компания может достичь своих целей.
Добавить Сервис 4.0 в повестку дня C-Suite
Потенциал роста применения новых технологий для сокращения отходов и повышения удовлетворенности клиентов для поставщиков услуг еще выше, чем для промышленных компаний. Чтобы полностью реализовать потенциал, компаниям необходимо провести трансформацию, которая позволит им дифференцировать себя на рынке, бросая вызов установленным нормам предоставления услуг.
Первые компании, успешно завершившие переход на Service 4.0, вероятно, получат устойчивое конкурентное преимущество. Они привлекут лучших специалистов для разработки и внедрения новых предложений и зарекомендуют себя как лидеры в предоставлении услуг с использованием передовых технологий. В результате эти компании получат выгоду от прочных связей с квалифицированными сотрудниками и клиентами, что сделает еще более затруднительным отстающим догнать их.
Чтобы добиться успеха, компании должны определить, как управлять переходом на Сервис 4.0 с учетом ограничений унаследованных операционных моделей и ИТ-систем, как преобразовать текущую рабочую силу, чтобы конкурировать, и как справиться с компромиссами, связанными с выбранными путями преобразования. Поскольку это преобразование должно быть организовано между функциями и бизнес-единицами, C-suite должен обеспечить нисходящее руководство, активное лидерство и управление, чтобы провести всю организацию через этот путь.
